العوائل التجارية.. صراع البقاء


د. فواز بن سعيد

تعد الشركات العائلية أو الشركات التي تسيطر عليها عائلة واحدة من أهم ركائز الاقتصاد العالمي، وأثبتت الدراسات الحديثة، أن أكبر 10 شركات في العالم من حيث قيمتها السوقية هي شركات بدأت عائلية واستطاعت أن تتكيف مع المتغيرات مالياً وإدارياً، وتحولت إلى شركات مساهمة مكنها من الاستمرار والنمو والتطور. وفي المملكة ‏تمثل الشركات العائلية أهمية كبرى في نمو الاقتصاد الوطني وتعتبر من أكبر الشركات العاملة مقارنة بالشركات الأخرى حيث تعادل تقريبا نصف عدد أكبر 100 شركة عاملة بالمملكة وتمثل ما يقارب 95% من مجموع الكيانات التجارية باستثمارات تفوق 250 مليار ريال في السوق المحلي.

وكشفت دراسة اقتصادية حديثة لشركة KBMG السعودية، أن أكثر من 60% من الشركات العائلية السعودية لا تستمر إلى الجيل الثاني، كما أن %90منها لا يستمر للجيل الثالث بسبب الخلافات بين الورثة، ويبلغ متوسط عمر الشركات العائلية نحو 24 عامًا فقط، كما أن25 % منها لا تملك رؤية واضحة للسنوات الخمس المقبلة.

وتواجه العوائل التجارية تحديات كبيرة من أهمها الصراع على البقاء من الجيل المؤسس الى الأبناء والأحفاد وهناك أمثلة كثيرة لعوائل تجارية عريقه بنت أسماء تجارية وثروات ضخمة على مر سنوات طويلة، ولكنها اندثرت وانهارت في زمن قصير بعد رحيل المؤسس أو مرضه حيث دب الخلاف بين الأبناء وعدم مقدرة البعض منهم على إدارة ثرواتهم. ‏‏المشكلة أن هناك مقاومة أو رفض من قبل العوائل التجارية نفسها في التغييروالانتقال من العمل الفردي غير المنظم إلى العمل المؤسسى (حوكمة الشركات) الذي ينظم ويحكم العلاقات في الكيان التجاري للعائلة ويضمن استمراريتها.

ولعل من أبرز أسباب رفض التغيير وانهيار العوائل التجارية ما يلي:

‏- عدم رغبة أو عدم إيمان المؤسس في التغيير أو الخوف من أن يؤدي التغيير إلى نقص أو زوال صلاحياته.

‏- عدم وجود إستراتيجيات وأهداف واضحة ‏للعمل التجاري يسعى جميع أفراد العائلة التجارية لتحقيقها.

- عدم ثقة المؤسس بأبنائه وكفاءتهم في إدارة العمل التجاري مما يؤدي لعدم إشراكهم في الإدارة.

‏- عدم وضع مبدأ المحاسبة لجميع أفراد العائلة والذي يحد من التجاوزات.

- المركزية في اتخاذ القرار من قبل المؤسس أو أحد افراد العائلة وعدم إشراك بقية الأبناء في القرارات الإستراتيجية.

- التداخل وعدم الفصل بين الملكية والإدارة بين أفراد العائلة.

- تضارب المصالح بين أفراد العائلة وتغليب المصلحة الشخصية على مصلحة العائلة واستغلال الفوضى الإدارية للمصالح الشخصية.

‏- عدم الاستعانة بأهل الخبرة من خارج العائلة في الإدارة والاعتقاد الخاطيء بأن الإدارة يجب أن تكون من داخل العائلة.

- دخول أفراد من خارج العائلة في الملكية مثل الأنساب.

- عدم وجود هيكل إداري وتنظيم محاسبي ومالي واضح ينظم العمل.‏

- عدم وجود الشفافية في المعلومات بين المؤسس وأفراد العائلة واعتبار هذه المعلومات سرية لا يجب الاطلاع عليها.

- عدم العمل على حل الخلافات العائلية ودياً واللجوء الى القضاء ‏مما يسبب قطع الروابط الأسرية.

- عدم وجود ميثاق للعائلة ينظم العلاقات بين أفراد العائلة ويحد من الخلافات بينهم.

- إهمال المؤسس في إعداد وتدريب الجيل الثاني من الأبناء يخلفه في الإدارة وانتقال السلطة له.

- عدم إدخال المؤسس الأبناء في الملكية مما يؤدي إلى عدم ارتباطهم عاطفياً بالعمل وعدم المحافظة على اسم العائلة التجاري مما يؤدي إلى سهولة تنازلهم وبيعهم له بعد رحيل المؤسس.

- الصراع على السلطة بين الجيل الثاني من الأبناء عند مرض المؤسس أو وفاته.

- هيكلة إدارة العمل بنفس طريقة هيكلة الأسرة بغض النظر عن الاكفاء منهم في الإدارة، فالأكبر أو الأقرب عاطفياً إلى المؤسس هو المسيطر بغض النظر عن كفاءته إدارياً.

تحول الكيانات العائلية من العمل الفردي الى ‏شركات مساهمة مغلقة أو عامة هو الحل الأنسب حيث إن تحويل الملكية من نظام الحصة إلى نظام السهم يمكن السهم من الانتقال بين الملاك بشكل نظامي مما يضمن أن الشركة لن تتوقف في حال عجز أو وفاة أحد أفراد العائلة، ويوفر أيضاً الانتقال للعمل المؤسسي وحوكمة الشركات الاستمرار والاستقرار والتطوير والنجاح، وتطبيق المعايير المحاسبية والمالية الدقيقة للشركات المساهمة، واستقلالية الملكية عن الادارة، وزيادة الرقابة على أعمالها، وإدخال دماء جديدة من داخل وخارج العائلة في ‏إدارة الشركة مما يضمن لها التطور والنجاح ومواجهة الصعاب والحد من الخلافات التي قد تهدد استمراريتها لأجيال متعاقبة. وأخيراً، يجب أن تعي العوائل التجارية أنها أمام خيارين إما تطبيق حوكمة الشركات على أعمالها والتحول لشركات مساهمة أم مواجهة الزوال.